PERILAKU KEORGANISASIAN
Dr. Ida Kusumawijaya
TALENT
MANAGEMENT
Nama Kelompok :
1.
Amelia Delsiana Ate (20172413002)
2.
Astri Windari Ida Ayu Made (20172413004)
3.
Ayu Gangga Prashanti (20172413005)
4.
I Putu Harris Pramana Putra (20172413012)
5.
Wayan Dite Wastane (20172413053)
PROGRAM
STUDI AKUTANSI
SEKOLAH
TINGGI ILMU EKONOMI TRIATMA MULYA
DALUNG
NOVEMBER
2018
- 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Saat ini organisasi
mengalami banyak perubahan yang diakibatkan oleh perubahan sifat pekerja,
bentuk pekerja, inovasi pekerja, perkembangan pengetahuan dan persaingan. Sehingga
menjadi perhatian lebih besar pada pekerja dalam memberikan nilai tambah bagi
strategi organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan
meningkatkan keunggulan bersaing. Tantangan utamanya adalah perubahan yang
terus menerus terjadi dan tuntutan melakukan adaptasi terhadap perkembangan
dengan kebutuhan organisasi terhadap pekerja. Namun saat terjadi paradigm dalam
hal karir dan keamanan kerja. Pada tahun 1950 hingga tahun 1960-an,
perkembangan karir dapat dilakukan dengan bantuan orang lain.
Padahal industri
perhotelan menilai investasi pada SDM sangat penting dalam memberikan kepada
Manajer agar memiliki kemampuan lebih dalam memehami dan ikut serta merancang
strategi organisasi. Pada sisi lain Manajer juga berperan sebagai agen
perubahan perancangan dana yang mengelola kapasistas perubahan dan perubahan
budaya organisasi (Ulrich, 1997 dalam Kusumawijaya 2011). Sebagai agen
perubahan Manajer juga perlu menguasai empat agenda yaitu: (a) katalisator/spon
sor, (b) fasilitator, (c) perancang, dan (d) Demonstator. Faktor yang
mempengaruhi peran Manajer sebagai agen perubahan , yaitu: (a) menetukan
perubahan, (b) mengelola kendala prubahan, (c) mengidentifikasi pendekatan
implementasi perubahan, (d) meningkatkan dukungan untuk berubah (e)
mengembangkan sasaran perubahan, (f) menciptakan budaya yang sesuai, (g)
membangun kapasitas sebagai agen perubahan, (h) perencanaan motivasi, dan (i)
perencanaan komunikasi.
Di survei awal oleh
Kusumawijaya (2011) mengungkapkan bahwa
peran agen prubahan Manajer pada hotel berbintang di Bali belum sepenuhnya
disadari dan dilaksanakan serta secara keseluruhan peran agen perubahan Manajer
berada pada kategori rendah sehingga ini menjadi kendala dan kendala yang perlu
diperhatikan dalam menciptakan daya saing hotel untuk menawarkan kualitas
pelayanan unggul seiring meningkatnya persaingan global. Padahal seharusnya
Manajer memiliki kemampuan mengelola perubahan yang dapat meningkatkan nilai
tambah bagi perusahaan dan memahami proses penting untuk perubahan dengan
membuat komitmen dan menjamin perubahan sungguh ada sehingga mampu beradaptasi
dan mengadopsi perubahan dalam menciptakan keunggulan bersaing. Oleh karena itu
diperlukan manajemen talenta untuk dapat menarik sumber daya manusia untuk
dapat mengembangkan SDM.
Maajemen talenta adalah
pengelolaan sumber daya manusia dengan menarik dalam mengembangkan dan
mempertahankan SDM secara terintegrasi yang dapat memastikan pencapaian kinerja
organisasi. Namun saat ini partisipasi dari pihak manger dalam manajemen
talenta masih kurang optimal. Hal ini dapat dilihat dari survei pada hotel
berbintang di Bali belum sepenuhnya disadari dan dilaksanakan serta secara
keseluruhan masih tergololong kategori rendah. Hal inilah yang menjadi kendala
dan tantangan yang harus kendala dan tantangan yang harus hadapi oleh pihak
manahemen hotel berbintang di Bali. Padahal permintaan dan kebutuhan akan SDM
bertalenta menjadi perhatian penting bagi organisasi. Agar dapat mengembangkan
dan meningkatkan kinerja pengelolaan sumber daya manusia maka fokus utama nya pada program manajemen talenta.
Hal ini dikarenakan manajemen talenta dalam industri perhotelan menjadi mindset
organisasi yang menjamin the right people with the right jobs at the right
time, base on strategic business objectibes sebagai driver of competitive
advantage. Menurut Mine dan Peter (2005, dalam Kusumawijaya, 2011) menyebutkan
bahwa banyak hotel menilai pengukuran kinerja Manajer adalah hal yang penting,
untuk merefleksikan seluruh lingkungan kerja yang ada dalam hotel termasuk
penilaian employes as well as guest.
Sehingga dibutuhkan manajemen talenta yang memiliki kemampuan untuk
membuat keputusan berdasarkan informasi tentang modal manusia.
1.2 Tujuan
Penelitian
Tujuan dari penelitian adalah :
1.2.1
Untuk menganalisis keterkaitan manajemen talenta dengan organisasi
1.2.2
Untuk menganalisis keterkaitan antara
manajemen talenta dan keputusan Manajemen
2. KAJIAN LITERATUR
2.1 Manajemen
Talenta
Menurut Pella (2011),
manajemen talenta adalah kegiatan yang membutuhkan komitmen terus-menerus dalam
jangka panjang. Manajemen talenta dimaksudkan memaksimalkan kinerja sumber daya
manusia dan organisasi dalam pencapaian potensi terbaiknya menghadapi tantangan
bisnis. Menurut Armstrong (2008:168) mengartikan manajemen talenta sebagai
proses mengindentifikasi, mengembangkan, merekrut, mempertahankan, dan
menyebarkan orang- orang bertalenta. Pendapat lainnya diutarakan oleh Pella dan
Inayati (2011:81) “Manajemen talenta adalah suatu perusahaan mengisi posisi
kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung
kompetensi inti perusahaan (unique skill and high strategic value)”. Ada
beberapa perspektif mengenai manajemne talenta. Menurut perspektif pertama,
manajemen bakat dikaitkan dengan satu set fungsi HRM / praktek HRD yang khas,
seperti perekrutan, pelatihan, dan pengembangan (Heinen dan O'Neill, 2004).
Creelman (2004) mendefinisikan manajemen talenta sebagai proses menarik,
merekrut, dan mempertahankan karyawan berbakat.
Konsep manajemen talenta dianggap sebagai sebuah konsep yang penting
dalam menunjang keberhasilan organisasi (Collings dan Mellahi, 2009; Lewis dan
Heckman, 2006; Tarique dan Schuler, 2010). Artinya, talenta secara umum
diasumsikan sinonim dengan manusia (Lewis dan Heckman, 2006) atau aset, seperti
pengetahuan individu, keterampilan, sikap, atau kompetensi. Manajemen talenta memepunyai dua unsur.
Pertama, asset individu yang meliputi kompetensi. Kedua, modal sosial dan
kualifikasi formal terkait dengan talenta (McQuaid dan Lindsay, 2005). Aspek
utama yang dipekerjakan adalah kemampuan untuk mendapatkan pekerjaan. Salah
satu aspek kemampuan adalah kemampuan formal dan keberhasilan aktual individu
melakukan tugas pekerjaan. Aspek lain adalah pusat kerja, terutama di daerah
dengan persaingan sengit untuk pekerjaan. Mandat resmi individu dan kemampuan
untuk bernegosiasi, untuk memasarkan diri sendiri, dan untuk menonjolkan bentuk
sesuai kompetensi untuk seorang perekrut. Seorang karyawan dasarnya menjual
dirinya untuk majikan. Didalam situasi tertentu, majikan menjadi pelanggan, dan
potensi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan adalah produk.
Dengan dekimian karyawan perlu melakukan peningkatan kemampuan individu dan
melibatkan proses pencocokan aset individu dengan tuntutan dari majikan dalam
pekerjaan yang kompleks, relasional, dan konsep multidimensi (Moreau dan
Leathwood, 2006). Sehingga dibutuhkan proses yang berkesinambungan meliputi:
membuat rencana kebutuhan talenta, mebangun citra untuk menarik talenta terbaik
dari pasar talenta, memastikan talenta baru masuk ke organisasi (Pella, 2011).
Strategi penggunaan
manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi, tujuan,
dan strategi perusahaan agar SDM perusahaaan dapat secara dinamis menyesuaikan
strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan. Oleh karena itu, dijaman
sekarang ini diperlukan manajemen talenta untuk dapat meningkatkan potensi
karyawan dengan mengembangkan kapasitas mereka. Bahkan maanjemen talenta
dipandang sebagai tugas strategis para pemimpin di organisasi untuk dapat
mencapai tujuan yang dimaksudkan (Soegoto, 2017). Ketika bidang manajemen talenta
berkembang ke tahap yang lebih matang di masa mendatang tahun, munculnya
konsensus yang lebih besar di sekitar definisi dan batasan intelektualnya akan
menjadi ukuran kemajuan yang penting (Collings et al., 2011 dalam Schuler et
al., 2011; Scullion et al., 2010; Tarique dan Schuler, 2010). Untuk organisasi
di seluruh dunia, manajemen talenta dipandang sebagai pekerja yang memiliki pengetahuan potensi
tinggi dalam meningkatkan kepentingan strategis (Tymon et al., 2010; Vaiman,
2010). Dapat dilihat dari sudut pandang
beberapa orang mengenai penyelarasan manajemen talenta erat dengan strategi
bisnis dan budaya perusahaan sebagai fitur kunci dari manajemen talenta
(Farndale et al., 2010; Kim dan Scullion, 2011).
Ulasan terbaru telah
menyimpulkan bahwa kurangnya definisi yang tepat tentang manajemen talenta
dapat berkontribusi pada keterbatasan pemahaman di daerah (Mellahi dan
Collings, 2010; Collings dan Scullion, 2009). Sementara manajemen talenta
banyak di perbincangkan karena kurang konseptual dan intelektual serta beberapa
masalah mengenai definisi dan batasan intelektual manajemen talenta (Lewis dan
Heckman, 2006; Scullion and Collings, 2011), sehingga muncul beberapa argument
terbaru yang telah berkontribusi secara teoritis untuk mempelajari talenta
manajemen. Namun demikian, tidak
melupakan bahwa bagaimana manajemen talenta di defisinikan dan dapat dilakukan
dalam kontek nasional.
Menurut Cullion and
Collings (2011) mendefinisikan mengenai manajemen talenta secara global
mencakup semua kegiatan organisasi untuk tujuan menarik, memilih,
mengembangkan, dan mempertahankan karyawan terbaik dalam peran yang paling
strategis (peran yang diperlukan untuk mencapai prioritas strategis organisasi)
dalam skala global. Manajemen talenta global mempertimbangkan perbedaan dalam
prioritas strategis global kedua organisasi sebagai serta perbedaan di seluruh
konteks nasional untuk bagaimana talenta harus dikelola negara tempat mereka
beroperasi. Bukti empiris tentang manajemen talenta tetap terbatas tetapi menunjukkan
perbedaan yang lebar antara retorika formal kebijakan dan realitas apa yang
terjadi dalam praktik. Sementara perusahaan cenderung mengenalipentingnya
manajemen talenta, mereka sering gagal mengelolanya secara efektif (Scullion et
al., 2007; Schuler et al., 2011; Collings et al., 2011). Krisis keuangan global
telah menyebabkan pertanyaan tentang relevansi berkelanjutan pendekatan
tradisional terhadap manajemen talenta, tetapi bukti menunjukkan bahwa itu
tetap merupakan masalah yang cukup signifikan bagi para manajer senior di
banyak organisasi besar. Untuk beberapa perusahaan, mengidentifikasi, menarik,
dan mempertahankan karyawan yang bertalenta dan bernilai tinggi sebenarnya
telah meningkat pentingnya dalam beberapa tahun terakhir (Beechler dan Woodward,
2009; Farndale dkk, 2010; McDonnell dkk, 2010; Scullionet al., 2011). Manajemen
talenta cenderung menjadi tantangan bagi organisasi di semua jurusan ekonomi di
seluruh dunia, dengan riset terbaru yang menunjukkan talenta itu tantangan
manajemen bahkan mungkin lebih akut di pasar negara berkembang (Yeung et al.,MD
50,5926).
Namun penelitian di
beberapa pasar negara berkembang seperti India dan Cina mengenai manajemen
talenta, meski sebagai negara-negara berkembang tersebut masih baru tetapi
berkontribusi dalam pentingnya strategis manajemen talenta di pasar (etc.
Teagarden et al., 2008; Illes et al., 2010).
Pengambilan keputusan
dalam manajemen talenta semakin perlu di akui khusunya dalam konteks manajemen yang terjadi di berbagai
belahan dunia, termasuk pasar negara berkembang, perlu diingat konteknya sangat
berbeda dengan konteks AS di mana banyak teori tentang manajemen talenta telah
muncul (Brewster, 1995; Brewsteret al., 2004; Holt Larsen dan Mayrhofer, 2006;
Dickmann et al., 2008). Keterkaitan antara manajemen talenta dan pengambilan
keputusan manajemen bukanlah hal baru. John Boudreau mulai menggunakan istilah
ilmu keputusan dalam konteks talenta manajemen dan SDM pada tahun 1990-an
(Boudreau dan Ramstad, 2007), mendefinisikan tujuan ilmu pengetahuan talenta
yaitu "untuk meningkatkan keberhasilan organisasi dengan meningkatkan
keputusan yang bergantung atau berdampak pada talenta sumber daya”. Pada
dasarnya, mereka berpendapat bahwa SDM harus memposisikan dirinya sebagai
fungsi dan menggeser penekanan dari penyediaan layanan untuk mendukung
keputusan kunci di dalamnya bisnis, khususnya dalam kaitannya dengan talenta.
Dalam banyak cara yang sama seperti pemasaran dan keuangan telah berevolusi
menjadi fungsi yang sangat banyak memberi informasi dan dukungan pengambilan
keputusan oleh pemimpin organisasi di luar fungsi mereka, Boudreau dan Ramstad
berpendapat bahwa HR menawarkan potensi yang jauh lebih besar jika berfokus
pada penyediaan non-SDM pemimpin yang akhirnya membuat keputusan talenta dengan
kerangka keputusan dan data dan analisis yang diperlukan untuk menginformasikan
keputusan kunci seputar talenta. Sepintas lalu pemeriksaan organisasi
menunjukkan bahwa keputusan seputar talenta sering dibuat tanpa kerangka kerja
yang dipahami dengan baik atau pertimbangan dari data kunci yang relevan
(Boudreau, 2010). Naluri dan preferensi yang diinformasikan dan bias para
pemangku kepentingan utama sering terlalu bias dalam keputusan talenta (Mellahi
dan Collings, 2010; Boudreau dan Jesuthasan, 2011). Bergerak di luar peran
terbatas yang dimainkan oleh fungsi SDM secara historis keputusan talenta utama
melibatkan bergerak di luar penyediaan data yang diminta oleh pemimpin
organisasi menuju membawa sintesis ke data, menyajikannya dapat digunakan
metrik dan analitik, dan menjelaskan nuansa di belakang mereka (Boudreau dan
Jesuthasan, 2011). Ketika ini dianggap dalam konteks rasionalitas terbatas, di
mana batas kognitif yang dialami individu dalam kemampuan mereka untuk
memproses dan menafsirkan volume besar informasi yang kompleks sering
menghasilkan keputusan yang buruk (Simon, 1979). Dalam mengatasi keterbatasan
kemampuan mereka untuk memproses informasi yang kompleks dan tidak lengkap,
manajer sering membuat keputusan berdasarkan pada bagian dari informasi yang
tersedia, sering mengarah pada bias dalam pengambilan keputusan (Maret dan
Shapira, 1987; Bukszar dan Connolly, 1988; Hammond et al., 1998).
Manajemen Talenta di
dalam organisasi dapat digunakan sebagai instrumen untuk meningkatkan proses
perekrutan dan menerapkan orang yang terampil dan mampu dalam proses
organisasi. Dengan menempatkan keterampilan orang dengan posisi yang tepat
dapat membidik tujuan dan strategi organisasi serta menciptakan kepuasan kerja
melalui identifikasi dan mengoptimalkan talenta karyawan merupakan salah satu
faktor yang efektif dalam mempengaruhi kepuasan kerja (HajiKarimi dan Soltani
dalam Elahinejad dan Gholami, 2015:1). Dengan begitu dapat dikatakan upaya
untuk mempertahankan talenta adalah dengan memperhatikan kepuasan kerjanya.
Elemen manajamen talenta dibagi menjadi tiga kelompok besaryaitu menarik
talenta, mengembangkan talenta, dan mengikat talenta (Suryatna, Ayat, 2016:42;
Sule dan Wahyuningtyas, 2016:31-32).
1) Menarik
Talenta
Menarik Talenta adalah
serangkaian proses untuk memperoleh orang-orang terbaik dan menempatkan
karyawan sesuai dengan talenta yang dimiliki. Proses menarik talenta terdiri
dari perencanaan talenta, rekrutmen, seleksi, dan orientasi
2)
Mengembangkan Talenta
Suatu proses untuk
menggali potensi yang dimiliki karyawan sehingga berkembang menjadi kompetensi
yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan
dimulai dari penilaian kinerja, pemetaan kinerja, analisis kebutuhan
pengembangan dan pembelajaran, implementasi pengembangan dan pembelajaran, dan
review talenta.
3)
Mengikat Talenta
Mengikat Talenta adalah
suatu proses untuk mengikat karyawan bertalenta secara emosional agar tetap
menjadi bagian dari organisasi. Organisasi harus melakukan langkah-langkah
untuk membangun komitmen karyawan, memenuhi kepuasan karyawan, dan mendorong
munculnya kebanggaan karyawan terhadap organisasi. Aktivitas dari proses ini
adalah perencanaan karir, perencanaan suksesi, mempertahankan talenta. Untuk itu perlu diperhatikan, bahwa manajemen
talenta diperhatikan pendidikan formal memanglah penting. Namun endidikan
secara formal dapat diproksikan sebagai cermin pengetahuan namun secara
substansi belum tentu mencerminkan keahlian dan keterampilan. Tingkat
pendidikan individu terus meningkat, Talenta berkaitan erat dengan kemampuan
yang sebenarnya individu dari melakukan pekerjaan (yaitu kompetensi individu).
Oleh karena itu, untuk membahas lebih lanjut substansi bakat, penting untuk
mempertimbangkan arti dari konsep pembelajaran, pengetahuan, keterampilan, dan
kompetensi (Collings dan Mellahi, 2009).
Talenta terkait dengan kompetensi kerja, seperti
generik perilaku metakompetensi dan karakteristik personal yang lebih sulit
diidentifikasi dibandingkan dengan mengidentifikasi kualifikasi teknis. Konsep ini
telah memberikan kontribusi dalam praktek HRD dalam hal rekrutmen dan kinerja
wawancara, magang program, posisi trainee, dan pembentukan komunikasi yang
tepat dan profesional dengan manajer lini. Selain itu, peningkatan
individualisasi dari tanggung jawab untukmerencanakan karir dan kemandirian
dalam hal pengembangan dan investasi kerja tampaknya telah menyebabkan sistem
HRD untuk fokus pada on-the-job training dan program pengembangan dan
mempromosikan pembelajaran di tempat kerja dan pengembangan lulusan individu
(perencanaan karir, pelatihan, mentoring, dan pembelajaran yang berhubungan
dengan pekerjaan).
2.2 Keterkaitan Antara
Manajemen Talenta dan Keputusan Manajer
Keterkaitan antara
manajemen talenta dan pengambilan keputusan manajemen bukanlah hal baru. John
Boudreau mulai menggunakan istilah ilmu keputusan dalam konteks talenta
manajemen dan SDM pada tahun 1990-an (Boudreau dan Ramstad, 2007),
mendefinisikan tujuan ilmu pengetahuan talenta yaitu "untuk meningkatkan
keberhasilan organisasi dengan meningkatkan keputusan yang bergantung atau
berdampak pada talenta sumber daya”. Keputusan sekitar ini termasuk pertanyaan
tentang sejauh mana pengambil keputusan mencari informasi terkait untuk memandu
pengambilan keputusan mereka dan memuaskan dalam hal dari tingkat informasi
yang diperlukan sebelum manajer merasa mereka dapat membuat keputusan dan
menghentikan proses pengumpulan informasi (Simon, 1979). Pengambilan
keputusan dalam manajemen talenta semakin perlu di akui khusunya dalam konteks manajemen yang terjadi di berbagai
belahan dunia, termasuk pasar negara berkembang, perlu diingat konteknya sangat
berbeda dengan konteks AS di mana banyak teori tentang manajemen talenta telah
muncul (Brewster, 1995; Brewsteret al., 2004; Holt Larsen dan Mayrhofer, 2006;
Dickmann et al., 2008).
Dalam prakteknya tidak mungkin demikian manajer
dihadapkan dengan keputusan manajemen talenta global yang akan memiliki waktu
atau kemampuan untuk meneliti semua kandidat yang mungkin dari semua anak
perusahaan yang sesuai dengan kriteria (Mellahi and Collings, 2010). Hal
ini menjadi perdebatan dikarenakan banyak yang diperdebatkan. Hal ini dapat
dilihat dari para pengambil keputusan cenderung memilih kandidat lebih dekat
dengan mereka yang dianggap cukup baik berdasarkan pengalaman sebelumnya dan
predisposisi. Hal ini sesuai dengan Makela dkk. (2010) yang
menekankan dari cara pengambilan keputusan talenta yang sering dibuat atas
dasar pilihan berbasis proses kognisi, di mana pembuat keputusan yang secara
rasional mengevaluasi tersedia data kinerja dan antisipasi potensi masa depan.
Dalam kontribusinya selama dekade terakhir atau lebih Boudreau telah berusaha
untuk memindahkansifat dari keputusan talenta di luar kerangka kerja yang tidak
tepat dan terbatas pada keputusan didukung oleh data dan proses
ilmiah. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pembuat keputusan kemampuan
untuk membuat keputusan berdasarkan informasi tentang modal manusia dan
manajemen talenta. Kontribusi yang lebih baru menunjukkan bukti meningkatnya
adopsi metode canggih yang menganalisis data karyawan dalam mengejar keunggulan
kompetitif (Davenportet al., 2010b). Memang, Davenport dkk. (2010b)
telah mengembangkan tipologi yang bermanfaat secara analitik yang mewakili
berbagai kegunaan organisasi dapat menghasilkan talenta analitik. Ini
berkisar dari fakta-fakta modal-manusia sederhana yang mencakup tingkat
individu data kinerja dan data tingkat perusahaan seperti head-count, turnover
dan metrik rekrutmen untuk penempatan talenta yang canggih secara real-time berdasarkan
kebutuhan perubahan cepat. Potensi analitik dalam memahami tindakan mana yang
memiliki dampak terbesar pada kinerja bisnis juga merupakan kategori penting
dalam tipologi yang dapat diperdebatkan oleh sebagian orang adalah yang paling
signifikan dalam membuat talenta keputusan mencerminkan perubahan menuju
manajemen berbasis bukti (Rousseau dan Barends, 2011) dan merupakan langkah
penting dalam memaksimalkan kontribusi dari Fungsi SDM untuk pengambilan
keputusan dan kinerja organisasi.
2.3 Kerangka
Pemikiran
Keterkaitan peran agen
perubahan terhadap manajemen talenta. Hal pertama yang dilakukan dimulai dengan
self-learning dan self-knowledge
sebagai wujud perubahan untuk mengimplementasikan konsep personal balance scorecard (PBSC) dan organization balance scorecard
(OBSC) sehingga dapat menghasilkan efektifitas yaitu peran agen perubahan
berpengaruh terhadap manajemen talenta pada hotel berbintang di Bali. Kedua,
keterkaitan peran mitra strategis dan agen perubahan terhadap manajemen talenta
berpengaruh dikarenakan perubahan pengelolaan strategis organisasi yang dapat
meningkatkan manajemen talenta dalam menghadapi perubahan lingkungan dan
pencapaian kinerja unggul organisasi. Ketiga,
keterkaitan mitra strategis dan agen perubahan terhadap manajemen talenta serta
dampaknya pada kinerja manajer mempengaruhi kegiatan pengelolaan talenta
organisasi dan memberikan perhatian pada kinerja SDM dan strategi organisasi.
3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Hasil
3.1.1 Analisis
Deskriptif Manajemen Talenta
Dari hasil supervisi karyawan
pada hotel berbintang di Bali berada pada kategori cukup. Hal ini dapat dilihat
dari pengelolaan kendala perubahan, pendekatan identifikasi implementasi
perubahan, peningkatan dukungan untuk berubah, pengembangan sasaran perubahan,
menciptakan budaya yang sesuai, membangun kapasitas sebagai agen perubahan,
perencanaan motivasi dan komunikasi yang secara keselurahan berada pada ketgori
cukup. Artinya peran mitra strategis masih kurang dalam organisasi. Untuk partipasi
manajer dalam manajemen talenta secara keseluruhan berada pada kategori cukup.
Artimya, penerimaan kinerja organisasi lebih tinggi dalam partisipasi manajer
dalam manajemen talenta dibandingkan dengan hal lainnya. Hal ini sesuai dengan
partisipasi dalam mempertahankan karyawan, strategi pemilihan, strategi
pelatihan, keinginan manajer tetap bekerja diorganisasi, dan penerimaan kinerja
organisasi berada pada kategori cukup.
3.1.2 Analisis
Deskripsif Kinerja Manajer
Partisipasi manajer dalam kinerja
manajer di hotel berbintang di Bali berada pada kategori cukup. Hal ini dapat
dilihat jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, kerjasama, kemampuan
mendelegasikan pekerjaan, inisiatif, dan kualitas pribadi berada pada kategori
cukup. Sedangkan pemahaman prosedur kerja dan kreativitas dalam kinerja manajer
berada pada kategori tinggi. Pengaruh
peran mitra strategis dan agen perubahan terhadap manajemen talenta serta
dampaknya pada kinerja manajer menunjukkan siginifikan sehingga ada pengaruh
dapat dilihat dari hasil pengujian statistika dengan uji t dengan kriteria uji
α sebesar 0,05 dikarenakan t hitung lebih besar dibanding t table.
Berdasarkan hasil uji
diatas, bahwa terdapat pengaruh peran mitra strategis terhadap kinerja manajer,
terdapat pengaruh peran agen perubahan terhadap kinerja manajer dan terdapat
pengaruh manajemen talenta terhadap kinerja manajer.
3.2 Pembahasan
Konsep Manajemen Talenta
Berdasarkan pada beberapa literatur
menjelaskan bahwa manajemen talenta telah menjadi komponen utama dari strategi
sumber daya manusia di perusahaan. Pendapat lainnya diutarakan oleh Pella dan
Inayati (2011:81) “Manajemen talenta adalah suatu perusahaan mengisi posisi
kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung
kompetensi inti perusahaan (unique skill and high strategic value)”. Manajemen talenta bukanlah konsep baru namun
telah dikembangkan sejak tahun 1967 oleh Patton. Tetapi penelitian mengenai
manjemen talenta sangat langka meskipun jumlahnya mengalami peningkatan. Hasil
pengujian pengaruh peran mitra strategis dan agen perubahan terhadap manajemen
talenta serta dampaknya pada kinerja manajer pada hotel berbintang di Bali
menunjukkan adanya perubahan yang bermakna dari ketiga variabel (peran mitra
strategis dan agen perubahan serta manajemen talenta). Dalam konteks
rasionalitas terbatas, dimana batas kognitif yang dialami individu dalam
kemampuan mereka untuk memproses dan menafsirkan volume besar informasi yang
kompleks sering menghasilkan keputusan yang buruk (Simon, 1979). Dalam
mengatasi keterbatasan kemampuan mereka untuk memproses informasi yang kompleks
dan tidak lengkap, manajer sering membuat keputusan berdasarkan pada bagian
dari informasi yang tersedia, sering mengarah pada bias dalam pengambilan
keputusan (Maret dan Shapira, 1987; Bukszar dan Connolly, 1988; Hammond et al.,
1998). Tingkat pendidikan individu terus meningkat, Talenta berkaitan erat
dengan kemampuan yang sebenarnya individu dari melakukan pekerjaan (yaitu
kompetensi individu). Oleh karena itu, untuk membahas lebih lanjut substansi
bakat, penting untuk mempertimbangkan arti dari konsep pembelajaran,
pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi (Collings dan Mellahi, 2009). Karen
melalui manajemen talenta perusahaan berupaya untuk mengembangkan serta
meningkatkan kinerja karyawan selaku sumber daya manusia untuk tujuan
perusahaan yang lebih baik. Hal ini dapat dilihat dari masa perekrutan karyawan
biasanya dilakukan seleksi dan penjaringan yang lebih bersermin pada latar
belakang pendidikan serta pengalaman dari para pelamar. Dalam pengembangan
manajemen talenta perusahaan harus melakukan beberapa hal yaitu merekrut dan
menyeleksi karyawan ysng mrmpunyai talenta serta perusahaan harus melatih
sehingga keryawan perusahaan yang direkrut akan memahami dengan benar akan
perusahaan yang menjadi tempat karyawan itu bekerja. Rekrutmen, pelatihan,
kompensasi dan kompetensi berpengaruh positif dan signifikan secara simultan
terhadap kinerja karyawan. Sehingga kinerja karyawan akan semakin baik, karena
semakin baik kompetensi yang dimliki karyawan akan semakin pula kinerja
karyawan yang dihasilkan. Hal ini
dikarenakan manajemen talenta mencakup pemilihan dan pengembangan karyaawan
yang dianggap berbakat di dalam perusahaan sehingga dapat menghasilkan
sekelompok orang yang berbakat. Dikarenakan di perusahaan untuk memperoleh
keberhasilan dan kesuksesan diperlukan manajemen talenta yang memiliki bakat
yang kompetitif. Sehingga seorang manajer diperlukan skill atau kemampuan yang
sangat penting untuk dapat bersaing di pasar. Dilihat dari hasil survey yang
dilakukan oleh Kusumawijaya (2011) mengungkapkan perlu adanya peningkatan
kinerja manajer guna menciptakan real
competitive advantage bagi hotel. Hal ini menjadi tugas penting dari
organisasi yang memiliki peranan penting dalam mengembangkan seluruh potensi
yang miliki oleh sumber daya manusia untuk menciptakan kinerja yang baik dengan
dilandasi berdasarkan indicator penilaaian kinerja karyawan. Dari indicator
penilaian pekerjaan ini manajer akan melihat sejauh mana pemahaman karyawan
yang direkrut memahami perusahaan yang akan menjadi tempat bekerjanya.
Perhatikan tabel 1 Hasil Uji Reabilitas
dan tebel 3 Hasil pengujian Hipotesis Parsial yang dilakukan oleh Suwaidi
dan Ardyanfitri (2018)
Pengujian hipotesis parsial
dilakukan dengan membandingkan nilai signifikasi yang diperoleh melalui
perhitungan SPSS pada Tabel 3 dengan menghitung nilai t, dengan kriteria t
hitung > t tabel dengan Dk (degree of freedom) = 164-3-1= 160, maka t tabel
sebesar 1,654. Besarnya pengaruh menarik talenta, mengembangkan talenta, dan
mengikat talenta bisa dilihat dari kolom Beta Value. Interpretasi dari tabel 3
diatas adalah sebagai berikut:
1) Pada variabel
menarik talenta menunjukkan nilai beta value sebesar 0,286 atau 28,6%yang
berarti bahwa nilai variabel menarik talenta meningkat sebesar satu satuan maka
kepuasan kerja tenaga kependidikan akan meningkat sebesar satu satuan dengan
asumsi variabel mengembangkan talenta dan mengikat talenta dalam keadaan
konstan atau tidak mengalami perubahan. Nilai koefisien tersebut juga
mengindikasikan bahwa mengikat talenta memiliki pengaruh positif terhadap
kepuasan kerja. Hal ini ditunjukkan
bahwa masa kerja tenaga kependidikan di UPN Veteran Jawa Timur mayoritas
didominasi masa kerja >20 tahun yaitu sebesar 38% yang berarti bahwa
mayoritas tenaga kependidikan berada pada batas masa pensiun sehingga UPN
Veteran Jawa Timur perlu melakukan pengadaan karyawan melalui proses rekrutmen
untuk menghadapi gap kebutuhan karyawan di masa mendatang. Proses rekrutmen
yang dilakukan adalah mencari talenta yang memenuhi persyaratan yang
disesuaikan dengan pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dimiliki sehingga
talenta memiliki peran spesifik dalam bidang pekerjaannya. Organisasi terbaik
di masa depan adalah organisasi yang berfokus dan memprediksi keterampilan,
sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk individu-individu yang bertalenta
(Davies dan dibutuhkan individu. Mengidentifikasi kebutuhan individu,
memungkinkan para pemimpin memetakan pekerjaannya sesuai dengan bidang yang
dikuasai, sejalan dengan Aksakal (2013) yang menyatakan bahwamanajemen talenta
dilakukan untuk memastikan apakah perusahaan akan memperkerjakan karyawan yang
tepat dengan penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki sehingga individu
akan memiliki kepuasan dalam pekerjaannya. Menerapkan strategi untuk
mengembangkan dan memuaskan karyawan adalah prinsip-prinsip organisasi
manajemen talenta yang benar (Hamidi et al, 2014:13) sehingga semakin baik
dalam proses mengembangkan talenta maka semakin meningkat pula kepuasan
kerjanya.
3) Pada variabel
mengikat talenta menunjukkan nilai beta value sebesar 0,152 atau 15,2%yang
berarti bahwa nilai variabel mengikat talenta meningkat sebesar satu satuan
maka kepuasan kerja tenaga kependidikan akan meningkat sebesar satu satuan
dengan asumsi variabel menarik talenta dan mengembangkan talenta dalam
menghentikan keluarnya karyawan secara tiba-tiba sehingga perusahaan harus
mampu memilih untuk meminimalkan turnover dan memaksimalkan mengikat karyawannya
(Awan dan Farhan, 2016:5) sehingga semakin baik dalam proses mengikat talenta
maka semakin meningkat pula kepuasan kerjanya.
Pengujian hipotesis
simultan dilakukan dengan membandingkan nilai angka F Hitung dengan F tabel
maka diperoleh angka F tabel sebesar 2,12 (Df= 3; 160, α= 0,1). Besarnya
pengaruh menarik talenta, mengembangkan talenta, dan mengikat talenta terhadap
kepuasan kerja secara simultan bisa dilihat dariR-Square. Hasil F Hitung
sebesar 23,560 > F tabel sebesar 2,12 sehingga Menarik Talenta,
Mengembangkan Talenta, dan Mengikat Talenta berpengaruh terhadap Kepuasan
Kerja. Besarnya pengaruh Menarik Talenta, Mengembangkan Talenta, dan Mengikat Talenta
terhadap Kepuasan Kerja adalah sebesar 30,8%sedangkansisanya sebesar 69,2%
dipengaruhi oleh variabel lain diluar penelitian ini.
Strategi penggunaan
manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi, tujuan,
dan strategi perusahaan agar SDM perusahaaan dapat secara dinamis menyesuaikan
strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan. Oleh karena itu, dijaman
sekarang ini diperlukan manajemen talenta untuk dapat meningkatkan potensi
karyawan dengan mengembangkan kapasitas mereka. Bahkan maanjemen talenta
dipandang sebagai tugas strategis para pemimpin di organisasi untuk dapat
mencapai tujuan yang dimaksudkan (Soegoto, 2017). Sehingga peran mitra
strategis dan agen perubahan serta manajemen talenta berperan dalam upaya
membentuk, mempertahankan, meningkatkan kinerja manjer hotel di Bali. Serta
adanya pengaruh postif peran mitra strategis dan agen perubahan terhadap
manajemen talenta serta dampaknya pada kinerja manager. Dikarenakan kurangnya
pengenalan akan kinerja karyawan yang dilakukan oleh maanjer. Sehingga tuntutan
akan peran penting dari kinerja karyawan. Berarti semakin baik pelaksanaan
peran mitra strategis dan agen perubahan manajer yang akan diikuti pula baiknya
pelaksanaan manajemen talenta yang akan berdampak pada kinerja manajer pada
hotel berbintang di Bali. Hal ini dapat terjadi akibat adanya perubahan
startegi hotel yang berdampak pada pengeloaan strategi SDM. Sehingga SDM
dituntut untuk terus mengembangkan keterampilan, kompetisi, dan perencanaan
yang bagus maka akan meningkatan keberhasilan dalam organisasi pada hotel
berbintang di Bali. Manajemen Talenta yang efektif akan meningkatkan kepuasan
kerja karyawan karena adanya perhatian khusus dari organisasi terhadap karyawan
yang memiliki kinerja dan potensi tinggi untuk meningkatkan organisasi (Sule
dan Wahyuningtyas, 2016:242) sehingga tidak menutup kemungkinan bahwa tenaga
kependidikan yang dulunya dapat dipromosikan untuk kenaikan jabatan dilihat
dari ijazah atau tingkat pendidikannya, namun sekarang dapat dipertimbangkan
melalui manajemen talenta yang tidak mengabaikan keahlian, pengalaman,
ketrampilan, atau kompetensi tenaga kependidikan yang berstatus PNS dan
Non-PNS. Konsep manajemen talenta
dianggap sebagai sebuah konsep yang penting dalam menunjang keberhasilan
organisasi. Sehingga organisasi harus mengembangkan sistem dan praktik yang
mempromosikan jenis talenta yang semakin menuntut. Perkembangan ini menunjukkan
ada penawaran dan permintaan talenta dalam suatu organisasi. Departemen sumber
daya manusia memiliki tugas penting sebagai mitra strategis dalam menemukan,
mengelola, dan mengembangkan bakat dan dalam memastikan bahwa tujuan individu
dan organisasi yang selaras. Karena di perusahaan diperlukan kepuasan kerja
sehingga tercermin sikap disiplin, bermoral, dan prestasi kerja. Hal ini yang
akan menyebabkan peningkatan kepuasan kerja karyawan pada perusahaam atau
instansi. Karena itu, manajemen talenta dalam organisasi dapat digunakan
sebagai instrument untuk meningkatkan proses perekrutan dan menerapkan
orang-orang yang terampil dan mampu dalam proses organisasi. Dengan menempatkan
orang sesuai dengan keterampilan yang dimiliki dan posisis yang sesuai dengan
keterampilan itu maka akan membidik tujuan dan strategi organisasi derta
mencipatakan kepuasan kerja melalui identifikasi dengan mengoptimalkan talenta
karyawan yang merupakan salah satu faktor yang efektif dalam mempengaruhi
kepuasan kerja. Berdasarkan hasil
enelitian yang dilakukan oleh Suwaidi dan Ardyanfitri (2018) tergolong efektif
dalam mengupayakan pemenuhan kebutuhan keuangan dan non-keuangan karyawan yang
dapat mengikat talenta karyawan. Dengan demikian karyawan yang seperti tiu akan
berusaha mengupayakan apapun demi mencapi keberhasilan suatu perusahaan yang
telah mengikat talenta-talenta yang dimiliki oleh karyawan. Sehingga proses
menarik talenta pada manajemen talenta berpengaruh positif yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan menghentikan keluarnya karyawan yang
tiba-tiba sehingga perusahaan harus mampu memilih untuk meminimalkan dan
memaksimalkan pegawai untuk semakin baik dalam proses mengikat talenta sehingga
terjadi kepuasan bekerja yang arahnya semakin baik. Berdasarkan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Suwaidi dan Ardyanfitri (2018) mengungkapkan
bahwa besarnya adanya pengaruh menarik talenta, mengembangkan talenta, dan
mengikat talenta terhadap kepuasan kerja secara simultan.
Sehubungan dengan
talenta karyawan, tuntutan pekerjaan dan organisasi sangat tinggi. Dengan
demikian, pelatihan dan pengembangan talenta termasuk karir harus dilakukan
selaras. Selain itu, sebuah organisasi harus mempromosikan memungkinkan
lingkungan belajar yang didukung oleh kebijakan dan cara-cara yang terorganisir
(Collings dan Mellahi, 2009). Tujuannya adalah untuk meningkatkan pembuat keputusan kemampuan
untuk membuat keputusan berdasarkan informasi tentang modal manusia dan
manajemen talenta. Kontribusi yang lebih baru menunjukkan bukti meningkatnya
adopsi metode canggih yang menganalisis data karyawan dalam mengejar keunggulan
kompetitif (Davenportet al., 2010b). Organisasi harus
mengembangkan sistem dan praktik yang mempromosikan jenis talenta yang semakin
menuntut. Perkembangan ini menunjukkan ada penawaran dan permintaan talenta
dalam suatu organisasi. Tiga dimensi bakat yang diusulkan dalam penelitian ini
dapat memberikan beberapa arahan mengenai analisis seperti pelatihan dan
pengembangan kebutuhan. Untuk menyelaraskan peran manajemen talenta dalam
sebuah organisasi diperlukan kemampuan baik dibidang pengetahuan dan budaya
dalam perusahaan. Menurut Armstrong (2008:168) mengartikan manajemen talenta
sebagai proses mengindentifikasi, mengembangkan, merekrut, mempertahankan, dan
menyebarkan orang- orang bertalenta. Pendapat lainnya diutarakan oleh Pella dan
Inayati (2011:81) “Manajemen talenta adalah suatu perusahaan mengisi posisi
kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi
inti perusahaan (unique skill and high strategic value)”.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan
manajemen talenta atau talent manajement adalah serangkaian inisiatif yang
dilakukan perusahaan melalui proses mengindentifikasi, mengembangkan, dan
mempertahankan karyawan yang bertalenta untuk menyelarasakam karyawan yanga
tepat dengan pekerjaan dan waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis
perusahaan dan prioritas kegiatan perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja
karyawan bertalenta sehingga tercipta keunggulan bisnis dan tercapainya visi
perusahaan. Sehingga manajemen talenta perlu banyak pertimbangan dalam
pengambilan keputusan. Hal tersebut dapat dilihat dari, Pertama, perdebatan
seputar pengambilan keputusan manajemen bakat. Kedua, beberapa faktor utama
yang saat ini mempengaruhi pengambilan keputusan dalam manajemen bakat. Ketiga,
mengidentifikasi beberapa bidang penelitian masa depan yang menginformasikan
pengambilan keputusan di masa depan menejemen kemampuan. Hal berikut yang ingin
dicapai oleh manajemen talenta dalam pengambilan keputusan yang sesuai dengan
prinsip dari organisasi. Manajemen talenta diharapkan dapat direalisasikan
secara nyata, efektif, dan efisien karena manajemen talenta tidak mengabikan
keahlian, pengalaman, keterampilan, atau kompetensi yang dimiliki. Sehingga hal
ini yang menjadi acuan utama dalam perekrutan karyawan sebagai pencapaian dalam
keberhasilan suatu perusahaan.
4. SIMPULAN
Dalam
pelaksanaan peran mitra strategis manajer termasuk kategori cukup sehingga
perlu adanya peningkatan kinerja manajer sebagai mitra strategis pada hotel di
Bali dan terdapat pengaruh positif dan signifikan Antara peran mitra strategis
dan peran agen perubahan terhadap manajemen talenta serta dampaknya pada
kinerja manajer. Pengelolaan peran SDM
sebagai mitra strategis dan agen perubahan menunjukkan signifikan sehingga mempengaruhi
kegiatan pengelolaan talenta organisasi.
peningkatan individualisasi dari
tanggung jawab untukmerencanakan karir dan kemandirian dalam hal pengembangan
dan investasi kerja tampaknya telah menyebabkan sistem HRD untuk fokus pada
on-the-job training dan program pengembangan dan mempromosikan pembelajaran di
tempat kerja dan pengembangan
lulusan
individu (perencanaan karir, pelatihan, mentoring, dan pembelajaran yang
berhubungan dengan pekerjaan).
DAFTAR
PUSTAKA
Adnyana, I Md Dwi.
2011. Manajemen Pelatihan Berbasis Talenta. Jurnal
Manajemen dan Akuntansi STIE Triatma Mulya. 21 (1) : 19-27.
Astuti, Wp., Minarsih,
MM., Hasiholan, LB. Pengembangan Manajemen Talenta Terhadap Kualitas Pelayanan
Dengan Kinerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening Di BRT Semarang “PT. Matra
Semar Semarang”.
Kusumawijaya, I. K. 2011.
Peran Mitra Strategis dan Agen Perubahan Dalam Manajemen Talenta dan Kinerja
Manajer. Jurnal Siasat Bisnis. 12 (1):125-143.
Octavia, HV., Susilo,
H. 2011. Pengaruh Manajemen Talenta Terhadap Kinerja Karyawan (studi Pada
Karyawan PT Pertamina Geothermal Energy Area Ulubelu). Jurnal Administrasi (JAB). 60
(2) : 186-191
Pella, D.A. 2011. Talent Management: Building Human Capital For
Growht and Excellence. Edisi. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Soegoto, E. S. 2017. Tren
Kepemimpinan Kewirausahaan dan Manajemen Inovatif di Era Bisnis Modern.
Penerbit Andi. Yogyakarta.
Suwaidi, RA &
Ardyanfitri, H. 2018. Manajemen talenta dalam meningkatkan kepuasan kerja
tenaga kependidikan di UPN Veteran Jawa Timur. Jurnal Economic Resources. 1 (1) : 46-59
1.
1.
1. .
